(2)撤并部門，調整崗位。如曾為上海大廈獲得全國第一批“百佳飯店”和“上海市優質服務先進單位”六連冠起過重要作用的質量管理部，因質量管理已實現常規化，完成了歷史使命而撤銷。又如采購部，原采購部來自浦江飯店(屬大廈管)和上海大廈兩條線，三統一合并到計財部后，從54人減少到45人。又如大堂副理與大堂主管崗位合并，工會干部與俱樂部主管合并等。
        (3)餐飲、商場標識設計各部門、各班組、各工序均實行滿負荷工作設計。如洗衣廠6小時就能完成一天的工作量，就改為6.5小時工作制，毎周上班6天，總工時39.5小時，符合《勞動法》，但節約了1/6的勞動力，從45人減為32人。總之，工作量不足的，均采取分流、增量、歸并的辦法，使崗位工作無閑時。如過去客房部按樓層安排打掃客房衛生，現按實際出租率，打破樓層界限，清潔班組每人每天12間。更為細致的是，將樓面接待班組的工作內容與客房打掃工作交叉穿插和工序分解，接待班組打掃客房的效率翻了一倍，從4間/天增到8間/天。又如將商務中心、總臺接待、票務結賬在客人少的夜間融為一體，統籌調劑人力。干部也不例外，如工會主席就兼起了員工食堂售飯萊票的工作。
        2.能耗成本的控制
       能耗，主要是油、水、電三項。1997年上海大廈節約重油130多噸。如對兩臺3噸和一臺6噸的鍋爐，采取錯開季節開爐的辦法。因小爐油耗低，于是天冷用6噸的鍋爐，開春提前到4月份就用3噸爐，一天就省1噸油。