如果說該酒店“故事”的話，那么細節就是它的“故事”。這不是一朝一夕形成的服務規范，而是在每天不斷否定、不斷完善、不斷發現問題和解決問題的過程中積淀而成的。每日的早會，就是酒店標識設計公司這種積淀過程的縮影。
【思考題】
          案例中酒店每日召開的早會都解決了些什么問題？這些細小問題不斷在會上被討論并落實解決，對標識設計公司酒店而言說明了什么?能產生效益嗎?
                                                                                              案例21  為什么不開早會
         開不開早會并沒有什么定式，各飯店因企業性質、規模、管理形式、總經理風格等多種因素的影響有各自不同的會議制度，這些制度無所謂好與壞、先進與落后，只要有效就是合適，這也是當代權變領導理論和第五代管理的思想。北京昆侖飯店是不開早會的，但他們也經歷了二個從“開”到“不開”的過程。過去天天開早會，一個階段下來效果并不理想。主要問題有三個：一是有的部門匯報事無巨細，不分主次，一股腦兒把所有問題都端了出來，有些不屬飯店全局性的問題也拿到會上來討論；二是有的人發言不得要領，拖拖沓沓、長篇大論；三是扯皮推諉，浪費時間。早會上涉及協調責任的問題，往往部門經理會站在自己的立場上多訴理由、少擔責任，尖銳時還會爭吵不休，而與之無關的部門則是陪聽陪吵，毫無意義。