第二步是協商。協商在兩個層面上發生。首先發生在營銷層面。高級營銷經理就下屬部門提出的酒店標識設計的預算進行審查復核，并提出意見，這些意見當然要與酒店的預算指導原則和追求的目標相吻合。值得注意的是，對預算的修改意見應該與下級部門協商并取得一致，讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數據和信息是可靠的。然后是酒店層面的協商。酒店的CEO、財務主管也會對營銷主管制定的營銷預算結果存有差異，同樣的協商過程會再次發生。這樣的協商過程經常不可能完美，無論如何，下級經理不情愿地接受上一級經理的預算目標時有發生，高明的預算批準者會在產生這種情況時保持合理的“度”，保證預算目標既有挑戰性和可達到性，又能夠發揮酒店的經營潛力。
    

      第三步是復核和審批。在做出最終批準營銷預算之前，酒店會對所有部門的預算總量進行檢查和平衡，以便保證營銷預算的可執行性。比如，財務部門是否可以提供相應的資源保證營銷計劃得以實行營銷部門提供的現金流量是否足以維持酒店的營運，如果不夠，財務部門應該采取什么樣的籌措資金的辦法等。
      第四步可能存在但不一定會有，就是對營銷預算的修改。年度營銷預算一經批準，一般情況下，酒店不會允許進行修改，但是也有例外。日本酒店為全年做預算，但是高級經理只批準前6個月的預算，后6個月的預算在開始之前的一個月會做出修改和正式審批。