惠普和康柏困難重重的合并，給了戴爾千載難逢的好機會。本來康柏已經開始全面模仿戴爾進行電腦直銷，合并后，惠普為了保護它在零售渠道中的打印機業務，強硬壓制康柏，兩家公司合并后的市場份額倒下降了。但是戴爾并沒有抓住這個機會對公司品牌策劃以及打敗勁敵，怎么回事呢?
    原來，戴爾公司制定了考核客戶服務代表的新辦法，根據他們每天接的電話的數量來決定獎金?？蛻粢鉀Q一個問題，必須打無數個電話進來，所以電話上等待的時間一下上升到30分鐘，客戶再購買意向急劇下降。2007年年初，在Googlefight（一種搜尋格斗游戲。）上輸入“我恨戴爾”，搜索結果是12 200條(IBM是875，惠普是580，東芝是756，索尼竟高達26 900，令人驚嘆)。

    戴爾的高層竟然沒有一個人知道1998年捷威(Gateway )制定了同樣的根據客戶服務代表每天接通電話的數量來確定獎懲的考核制度后公司近乎破產的故事。捷威拒絕給多花時間幫助客戶解決問題的客戶服務代表發獎金，“客服人員很自然地就會想方設法打發客戶，讓他快點掛電話，招數很多，比如：假裝信號不好聽不清、索性掛客戶電話、更經常的也是對公司來說代價最高昂的辦法就是直接給客戶換部件或整機。這樣一來，毫不奇怪，捷威的客戶滿意度從行業最佳降到平均水平以下，更糟糕的是，客戶不再向親朋好友推薦捷威的電腦了，推薦業務占比從原來的50%驟降至30%以下。”