餐飲部借鑒邯鋼的“市場成本否決法”，強制但又科學地確定人員配備，并與個人利益掛鉤，減員的阻力就小多了。領導跟員工講清這樣一個道理：只有提高效率才有出路。“壯士斷腕”并非飯店、商場“心狠”，而是市場競爭的“無情”。
         在收入結構上，采取低工資、高獎金的辦法。酒店、商場標識設計的酒店最基層的服務員工資水平大致也就定在二三百元。在正常經營下，獎金可拿到600多元，好的時候能超千元。1997年上半年的一次獎金，人均有3000多元、高的達七八千元、皆大歡喜。
         3.水電費用
         做到滴水不漏，分電不跑。從辦公室列操作和服務現場，都一一分設了水表和電表。誰的水龍頭開了長流水，就罰款；辦公室下班不關燈，也照樣罰款。罰金就像家庭計費一樣，幾個小時內電表走了多少千瓦，就按標準自付。對水電的消耗，有專人專職檢查。如今飯店人人養成了隨手關燈、關水龍頭的好習慣。從更長遠的眼光看，對我們這樣一個資源匱乏的國家來說最大限度地節約資源和最有效地利用資源尤為重要，這也是飯店、商場業為人類發展應該擔當起的歷史使命。
          4.物料器皿費用
         按營業收入的3%，為損耗率，這是按數理統計常態分布規律而制定的標準。開始做不到，但餐飲部相信科學，堅持了下來，花了兩年工夫，終于達標。檢驗和考核都十分嚴格，杯碟稍有缺口就算損壞，屬于個人損失。