新五年規劃的執行效果非常理想,2009年5000萬元,2010年2億元,2011年5億元,2012年8億元,這還只是銷量數據上的變化,而另另一個變化是大量的優質經銷商開始關注愛華仕品牌,為我們進駐商場渠道提供了很好的基礎最大的變化則是一些國際品牌開始關注愛華仕,并希望與我們合作,如托馬斯火車頭、鮑勃工程師等在國際上非常有影響力的品牌已經開始與愛華仕合作?？梢哉f,愛華仕品牌已經初步具備了走價值成長的資源優勢,這為下一步規模和價值兼行的第二個五年計劃奠定了非常好的基礎。

    在愛華仕這個案例中,可以發現企業的品牌戰略目標其實從一開始就是清晰的,但是戰略目標并沒有根據企業的實際資源情況轉化成方法,試試圖一步到位實現品牌價值與規模,這看起來似乎是最短的直線反而導致企業走了彎路,但這條彎路就猶如紅軍長征般的洗禮,在與我們合作后企業非?？斓亟邮芰饲€成長的思維并進行了戰略調整,一個新興興的箱包品牌正逐步長成。