戰略決策的內容很廣，如新產品開發、價格調整、財務管理、兼并收購、銷售模式等。由于領導層的決策失誤，一些品牌陷入了危機，盡管這個決策可能是經過深思熟慮的。1985年，百事可樂一項口味盲測結果讓可口可樂很緊張——調查顯示，超過半數的被測試者更喜歡百事可樂更甜和柔和的口感。于是，可口可樂潛心研究，推出了全新口味的“新可樂”(New Coke)。為了確保新可樂萬無一失，可口可樂還進行了20萬次消費者口味測試，結果是新可樂的支持率是傳統可樂的3倍。“這是我們有史以來最有把握的一次行動。”公司董事會主席當時非常自信地預言新可樂必將成功。

   然而，盡管產品更好，且廣告攻勢鋪天蓋地，但新可樂推出后卻遭遇慘敗。僅3個月不到，可口可樂重新推出了其原版配方的經典可樂(Coca一Cola Classic)。新可樂改名為2號可樂(Coke II)，至今只占極小市場份額。新可樂無疑是更好的產品，但絕非更好的品牌。導致VI設計的品牌危機決策失誤有時很難避免，因為企業或酒店經營本來就充滿了風險，何況像“新可樂”這樣的品牌還是經過了嚴格的產品測試而推出的。歷史上，萬寶路也經歷過一次戰略決策的大失敗，被稱為“黑色星期五”。準確地說是1993的4月，菲利普•莫里斯公司將萬寶路香煙每包的單價降低了40美分。那天是星期五，而到了下一個星期一，包裝行業的上市公司股票市價縮水了250億美元。