酒店還要做好其他各項相關的行動計劃，切不能“臨時抱佛腳”，危機來臨了手忙腳亂，十分被動。如2003年非典期間“吉野家”日式外食由于可口、清潔、安全，再加上潔凈的用餐環境，使顧客吃得放心、舒心，竟實現了3 000萬元銷售額。這就是早做準備，認真應對、食品質量過硬的必然結果。
(三)反應階段
    危機出現，管理者立即反應，在盡可能短的時限內遏制危機苗頭。既要面面俱到，不小視VI設計的酒店任何一方面，又要根據不同的情況確定工作的先后順序，盡力運用各種資源、人力和管理方法解決危機，以防止大量損失和事態的進一步惡化。反應一定要及時，要恰當。肯德基處理奧爾良雞翅誤用“蘇丹紅”事件，反應還算可以，基本上控制了事態，沒有進一步惡化。
(四)恢復階段
    危機結束以后，危機管理的任務并沒有完成，管理者還需對恢復和重建進行管理。就危機處理過程中反映出來的問題，對企業的危機管理工作進行改進，對危機管理計劃進行修訂。在抗擊“非典”中，國內中餐業得到了一次洗禮，食品衛生普遍上了一個臺階，餐具消毒衛生明顯加強，關于分餐的研討也進一步深入。

1.酒店危機預警處理
    酒店作為社會經營企業，人流大，是相對復雜的場所，面對危機，更加敏感，更顯脆弱，比一般企業壓力會更大，任務更艱巨，最重要的是預防危機的發生并預見可能蔓延的危機。