求“同”卻不能“存異”，這就是單一品牌無法在每個細分的用戶群戶中產生共鳴和消費號召力的原因。當前Vancl這個品牌無法彰顯消費者的個性，嚴重制約了其在個性化服裝領域的發展。
   Vancl現在的品牌定位是城市白領、年輕上班族。但是中國一、二線城市有地域收入差異，白領階層收入水平也有差異。Vanc1這個品牌實際上能服務的人群還是有限的：對年收入15萬的人群來說，它的檔次差了那么一點；對于年收入2萬的人群來說，卻貴了那么一點。
Vancl目前在服裝B2C市場獨占鰲頭，但是也不是完全沒有競爭。
   收購千尋后的京東，對服裝市場雄心勃勃(千尋原來的風格是韓日潮流)而已經圈來千萬美金風投的“瑪薩瑪索”，以高質量、高價格、高品位打造自己的高端形象，規模上還遠不能和Vancl相提并論，卻成功地利用高端品牌的優勢，獲得超高利潤，更重要的是成功錯開和Vancl這個重量級選手的直接沖突，悄悄壟斷了高端品牌的市場份額。
  

   另外，歐萊諾、普派、魯泰等群狼全部在模仿早年的Vancl，緊盯普通白領的市場。面對這么多高低不均的對手或者潛在對手，Vancl單品牌是否能包打天下?
   資料來源：李曉明.Vancl產品線拓無可拓，多品牌勢在必行[J].銷售與市場•渠道版，2010-05-04.
2.主品牌下的子品牌
  標識設計與酒店子品牌下面有兩種具體形式：一種是主品牌作為驅動者，一種是共同驅動。