(2)在初級競爭市場,搶地盤更勝過練內功,成為第一勝過做得更好。

    首先,在終端資源日趨稀缺且盈利模式相同的狀況下,先行者無疑將會贏得更多優勢,尤其是在獲取資本市場認可上,后來者將明顯不利。其次,在家居類產品所在的中國大眾市場,終端的規模效應以及購買方便性才是消費者所關注的,就如同沃爾瑪、大潤發,甚至國美蘇寧的成功,這才是家居連鎖賣場企業發展的正確路徑。在家居賣場行業,一旦在標識設計上取得絕對優勢,就勢必將形成無法復制的規模優勢:規模采購、規模物流、規模資金以及更加重要的由消費者認知形成的第一品牌效應。

“能用錢解決的問題,都不是問題。”

    因此,葉茂中建議紅星美凱龍應該持續強化資金整合的能力,并強烈要求紅星美凱龍將2012年開店60家的計劃調整到100家,一旦實現這個計劃,紅星美凱龍就可以在整個中國市場形成全面的布局,并拉開與競爭對手足夠大的差距。在這個思路指引下,近年來,紅星美凱龍先后獲得兩次大規模的融資。2007年,紅星美凱龍通過整合美國華平投資集團的資本優勢獲得2億美元注資。2010年,紅星美凱龍再次獲得由中信產業基金、復星集團等聯合的第二輪融資共計26通過和資本市場的接軌。